Nhìn lại hành trình hơn hai thập kỷ gắn bó từ một nhân viên kế toán đến vị trí Tổng giám đốc Điện máy Xanh, ông Đoàn Văn Hiểu Em đã chia sẻ cởi mở về những khúc ngoặt đầy khó khăn của doanh nghiệp, chiến lược chiếm lĩnh 55% thị phần và tham vọng đưa chuỗi bán lẻ này vươn tầm khu vực.
Phóng viên: Hành trình của anh tại Thế Giới Di Động (MWG) bắt đầu từ rất sớm, thậm chí trước cả khi các quỹ đầu tư lớn tham gia. Cơ duyên nào đã đưa anh đến với công ty từ những ngày đầu?
Ông Đoàn Văn Hiểu Em: Tôi gia nhập Thế Giới Di Động – công ty mẹ của Điện máy Xanh – từ thời điểm doanh nghiệp mới chỉ có vỏn vẹn 5 cửa hàng. Lúc đó, tôi bắt đầu với vị trí của một nhân viên kế toán bình thường.
Môi trường làm việc tại đây đã tạo điều kiện rất lớn để tôi trải nghiệm và phát triển: từ quản lý một vài ngành hàng, đến phụ trách nhiều ngành hàng, rồi tiếp quản chuỗi Thế Giới Di Động và sau đó là Điện máy Xanh. Đến năm 2018, tôi chính thức đảm nhận vai trò CEO.
Phóng viên: Năm 2018, khi đảm nhận vị trí CEO ở tuổi 34, anh phải đối mặt với áp lực rất lớn khi thị trường xuất hiện những hoài nghi về sự bão hòa của ngành ICT và sự trỗi dậy mạnh mẽ của thương mại điện tử. Lúc đó anh đã vượt qua như thế nào?
Ông Đoàn Văn Hiểu Em: Thời điểm đó, tôi nghe hai từ “bão hòa” rất nhiều. Khi các anh trong Ban quản trị tin tưởng giao quyền, mọi người còn nói vui với tôi: “Em cứ giữ chùa thôi”. Ý các anh là Thế Giới Di Động và Điện máy Xanh lúc đó đã có hơn 1.500 cửa hàng, nắm 30% thị phần – một quy mô rất lớn. Công ty muốn dồn lực cho các mô hình mới như Bách Hóa Xanh, nên tôi chỉ cần duy trì sự ổn định, không cần quá tham vọng.
Tuy nhiên, sau một thời gian nỗ lực cùng đội ngũ, tôi có trò chuyện lại với anh Nguyễn Đức Tài. Anh Tài thừa nhận tôi đã biến một “ngôi chùa lá” thành “ngôi chùa vàng”. Bởi từ khi nhận vị trí CEO, chúng tôi đã nhân đôi số lượng cửa hàng, doanh thu tăng 1,5 lần và lợi nhuận tăng trưởng vượt bậc.
BA CỘT MỐC SINH TỬ
Phóng viên: Nhìn lại cả chặng đường dài, anh phân chia các giai đoạn phát triển của Điện máy Xanh như thế nào, đặc biệt là giai đoạn khủng hoảng sau đại dịch?
Ông Đoàn Văn Hiểu Em: Có thể chia hành trình này thành 3 cột mốc lớn:
- Giai đoạn 2017 – 2019 (Bứt phá mở rộng): Chúng tôi hoàn thiện mô hình kinh doanh và liên tục tăng tốc. Mở đâu thắng đó, doanh thu và lợi nhuận đến phần lớn từ việc mở rộng nhanh chuỗi cửa hàng.
- Giai đoạn 2020 – 2022 (Vượt qua sóng gió): Covid-19 giáng đòn mạnh, nhưng giai đoạn suy thoái kinh tế sau đó (2021-2022) mới thực sự tàn khốc khi nguồn tiết kiệm của người dân cạn kiệt. Sức mua giảm sâu buộc chúng tôi phải đứng trước lựa chọn sinh tử: Giữ doanh thu hay giữ lợi nhuận? Chúng tôi chọn giữ doanh thu và giữ chân khách hàng bằng chiến lược “lấy ngắn nuôi dài”. Chấp nhận lợi nhuận có thời điểm về gần bằng 0 để duy trì hệ thống.
- Giai đoạn 2023 – 2025 (Tái cấu trúc & Lập đỉnh lịch sử): Giống như việc tỉa cành sau bão, chúng tôi đóng gần 400 cửa hàng kém hiệu quả để tập trung tối ưu hóa chi phí vận hành. Nhờ chuyển dịch từ “lượng” sang “chất”, đến năm 2025, công ty đạt kết quả kinh doanh cao nhất trong lịch sử hơn hai thập kỷ cả về doanh thu lẫn lợi nhuận.
[2017 - 2019] [2020 - 2022] [2023 - 2025]
Tăng tốc & Mở rộng chuỗi Khủng hoảng & Giữ doanh thu Tái cấu trúc & Lập đỉnh mới
(Mở đâu thắng đó, tăng phủ) (Chấp nhận hy sinh lợi nhuận) (Đóng 400 cửa hàng, tối ưu chi phí)
ĐỘNG LỰC ĐỂ CHIẾM 65% THỊ PHẦN
Phóng viên: Sau chiến dịch “Giá rẻ quá” giai đoạn 2022-2023, chiến lược cạnh tranh hiện tại của Điện máy Xanh đã thay đổi như thế nào?
Ông Đoàn Văn Hiểu Em: Chiến lược “giá rẻ quá” giúp chúng tôi giữ thị phần trong giai đoạn thị trường đóng băng, nhưng cạnh tranh bằng giá không bao giờ là con đường bền vững. Từ 2024 trở đi, chúng tôi chuyển hướng sang cung cấp Giải pháp tài chính.
Chúng tôi triển khai chương trình “trả chậm” – khách hàng được chia nhỏ giá trị sản phẩm để trả trong 12, 18 hoặc 24 tháng mà không phải chịu bất kỳ khoản lãi suất hay chi phí phát sinh nào.
Phóng viên: Vì sao các đối thủ khác khó sao chép mô hình “trả chậm” này của Điện máy Xanh?
Ông Đoàn Văn Hiểu Em: Điều này đến từ 3 lợi thế cốt lõi mà không phải ai cũng làm được:
- Sức mạnh quy mô: Nhờ vị thế dẫn đầu, chúng tôi nhận được sự hỗ trợ ngân sách trực tiếp từ các hãng sản xuất để tài trợ chi phí cho người tiêu dùng.
- Hợp tác tài chính sâu: Chúng tôi kết nối hệ thống dữ liệu theo thời gian thực (real-time) với các công ty tài chính. Hồ sơ duyệt mua trả chậm trước đây mất nhiều giờ thì nay chỉ còn vài phút.
- Lực lượng vận hành tại chỗ: Nhân viên Điện máy Xanh trực tiếp hỗ trợ khách hàng làm thủ tục thay vì phụ thuộc vào nhân sự bên thứ ba.
Phóng viên: Từ mức 30% thị phần năm 2018 lên 55% hiện tại, làm cách nào để anh hiện thực hóa mục tiêu 65-70% trong 5 năm tới khi thị trường bị coi là bão hòa?
Ông Đoàn Văn Hiểu Em: Mức 55% chưa phải là điểm dừng. Chúng tôi tăng trưởng dựa trên 5 trụ cột chiến lược:
| Trụ cột chiến lược | Tầm nhìn & Cách thức triển khai |
| 1. Dịch chuyển từ Lượng sang Chất | Tinh gọn bộ máy, không mở thêm cửa hàng nhưng tối ưu vận hành trên từng m2. |
| 2. Giải pháp tài chính (Trả chậm) | Mở rộng hợp tác, giúp khách hàng sở hữu sản phẩm giá trị cao dễ dàng hơn. |
| 3. Dịch vụ Thợ Điện máy Xanh | Khai thác trọn vòng đời sản phẩm (bảo dưỡng, sửa chữa) ngay cả khi hết hạn bảo hành của hãng. |
| 4. Phát triển Super App | Đẩy mạnh E-commerce cho hàng điện máy/ICT giá trị cao nhờ năng lực hậu mãi offline bảo chứng. |
| 5. Mở rộng quốc tế (EraBlue) | Nhân rộng mô hình bán lẻ thành công từ Việt Nam ra thị trường Indonesia và Đông Nam Á. |
ERABLUE VÀ BÀI HOẠCH ĐƯA BÁN LẺ VIỆT NAM VƯƠN RA ĐÔNG NAM Á
Phóng viên: Thành công của liên doanh EraBlue tại Indonesia đang thu hút sự chú ý lớn. Anh có thể chia sẻ những bài học xương máu khi “đánh bắt xa bờ”?
Ông Đoàn Văn Hiểu Em: Trước Indonesia, chúng tôi từng thử nghiệm ở Campuchia và phải chấp nhận dừng lại vì thị trường nhỏ, rào cản vận hành lớn. Bài học đó giúp chúng tôi thắng lớn tại Indonesia nhờ 4 nguyên tắc:
- Chọn đúng đối tác: Liên doanh với Erajaya – tập đoàn bán lẻ hàng đầu địa phương. Họ lo pháp lý, nhân sự, tài chính; chúng tôi chịu trách nhiệm vận hành, chuỗi cửa hàng và văn hóa phục vụ.
- Đúng mô hình: 80% thị trường Indonesia là kênh truyền thống, các chuỗi lớn chỉ nằm trong chuỗi TTTM. EraBlue đi theo mô hình shop mini/super mini ngay trên các tuyến đường phố.
- Chiến lược giá cạnh tranh: Đưa ra mức giá tốt để chiếm lĩnh kênh truyền thống.
- Văn hóa phục vụ vượt trội: Ở Indonesia, mua máy lạnh phải chờ 7-10 ngày mới có bên thứ ba đến lắp. EraBlue giao và lắp đặt ngay trong ngày.
Hiện doanh thu trên mỗi m2 của EraBlue tại Indonesia cao gấp 1,7 – 2,5 lần so với cửa hàng tương đương tại Việt Nam. Dự kiến cuối năm nay hoặc đầu năm sau, chúng tôi sẽ cán mốc 500 cửa hàng, và hướng tới mốc 1.000 cửa hàng với doanh thu 1 tỷ USD trước năm 2030.
VIẾT TIẾP CHƯƠNG MỚI SAU CỘT MỐC IPO
Phóng viên: Việc đưa Điện máy Xanh IPO thành công có ý nghĩa chiến lược như thế nào đối với bước đường tương lai của công ty?
Ông Đoàn Văn Hiểu Em: IPO giúp chúng tôi giải phóng toàn bộ tiềm năng của doanh nghiệp. Chúng tôi không chỉ bán sản phẩm, mà bán giải pháp và sự an tâm.
Quan trọng hơn, đây là lúc để thiết lập những “đỉnh cao” mới, tạo động lực cho thế hệ lãnh đạo F2, F3 tiếp tục chinh phục. Trở thành công ty đại chúng độc lập cũng là lời cam kết mạnh mẽ nhất của chúng tôi với các nhà đầu tư đã đặt niềm tin vào Điện máy Xanh. Chúng tôi tự tin sẽ duy trì đà tăng trưởng 2 con số và tạo nên những chương mới rực rỡ hơn nữa trong chu kỳ 2026 – 2030.
Phóng viên: Cảm ơn anh Hiểu Em về cuộc trò chuyện rất cởi mở hôm nay. Chúc anh và Điện máy Xanh sẽ sớm hoàn thành các cột mốc lịch sử đã đặt ra!
